Je kent het waarschijnlijk wel. De werkdag was zo druk en vol maar aan het einde voelt het alsof je niks bereikt hebt. Een heleboel e-mails, een paar belletjes, een vaste bila en wat vergaderingen die eigenlijk niet echt nodig waren, en zo is een dag snel gevuld. Wat resteert? Een onvoldaan gevoel en een kritisch stemmetje in je hoofd dat zich afvraagt wat je nou eigenlijk gedaan hebt en of je wel productief genoeg bent.
Er valt genoeg te zeggen over hoe we onze tijd efficiënter kunnen benutten, maar ik wil het nu vooral hebben over dit onvoldane gevoel. Waar komt dit vandaan? Waarom denken we dat we altijd maar productief moeten zijn? Wat is productiviteit eigenlijk en hoe meet je dat?
De industriële benadering
Frederick Winslow Taylor was rond 1900 de eerste die systematisch de productieve waarde van werk onderzocht. Met een stopwatch stond hij naast de lopende band te meten hoe snel zijn werknemers repeterende handelingen verrichtten. Het resultaat van deze handelingen was altijd duidelijk en voorspelbaar. Tijd werd de leidende factor. Het aantal succesvolle handelingen binnen een bepaalde tijdseenheid bepaalde de productiviteit. Met principes gebaseerd op standaardisatie, supervisie, training en instructie werd vervolgens getracht de productiviteit van werknemers te verhogen.
In de industriële revolutie werd onder socialistische invloeden ook de werkdag in de fabrieken ingekort van de onmenselijke 12-16 uur naar de ons bekende 8 uur. Er ontstond een volledig op tijd gebaseerd referentiekader voor de waardering van werk dat we tot de dag van vandaag aanhouden. Nog steeds is het in heel veel bedrijven en organisaties gebruikelijk dat kenniswerkers uren schrijven en zo verantwoorden hoe de 8 uur productief zijn ingevuld. Het is de vraag of het in deze age of information niet volledig achterhaald is om vast te blijven houden aan deze industriële benadering van productiviteit.
De black box en de grey area van kenniswerk
Peter Drucker, de meest invloedrijke business denker van de 20e eeuw, zag als eerste in dat kenniswerk een geheel nieuwe vorm van werk was (hij bedacht o.a. de term ‘kenniswerker’). Hij pleitte voor autonomie. Zijn stelling: een kenniswerker weet zelf het beste hoe, binnen zijn eigen cognitieve capaciteiten en kennis, een bepaald resultaat kan worden bereikt en moet hier daarom ook zelf verantwoordelijk voor zijn.
“Knowledge work demands that we impose the responsibility for their productivity on the individual knowledge workers themselves. Knowledge workers have to manage themselves. They have tot have autonomy.” Peter Drucker
Volgens Drucker is de aard van kenniswerk dus totaal verschillend van industrieel werk. Zowel de ‘handeling’ als het resultaat zijn ondefinieerbaar en moeilijk te kwantificeren.
De handeling, het daadwerkelijke denkwerk, geschiedt in de black-box van het brein van de kenniswerker. Er zijn geen duidelijke tussentijdse indicatoren waaraan je voortgang kunt aflezen, in tegenstelling tot het aantal producten dat van een lopende band rolt (of in een meer eigentijdse variant: het aantal bestellingen dat een medewerker van een magazijn van amazon in een uur verwerkt).
Bij kenniswerk telt alleen het eindresultaat. Je kunt op voorhand niet zeggen dat voor rapport X door persoon Y exact 5 overleggen, 20 mailtjes en 10 uur schrijfwerk nodig zijn om de benodigde kennis uit te wisselen en om te zetten. Alleen met een zeker ongrijpbaar mentaal vermogen is de kenniswerker in staat om de beschikbare informatie te verwerken tot een eindresultaat.
Acceptabele resultaten worden vervolgens geleverd in een ruime bandbreedte, met een grijs grensgebied tussen ondermaats en voldoende, tussen net op tijd en net te laat. Individuele verschillen tussen kenniswerkers liggen hieraan ten grondslag: de één levert nou eenmaal beter werk en/of komt sneller tot een resultaat dan de ander.
Bezigheid vs productiviteit
Met de verworven autonomie en de ongrijpbare aard van het werk is het aan de kenniswerker zelf om invulling te geven aan wat productiviteit is en hoe dit kenbaar wordt gemaakt. De eenvoud van de industriële methode blijkt dan toch weer aantrekkelijk. Door een gebrek aan duidelijke indicatoren zijn zichtbare activiteiten zoals (luid) aanwezig zijn op kantoor, veel vergaderen, mailen en bellen een goede manier om aan je baas en collega’s te tonen “kijk eens hoeveel ik doe en hoe productief ik ben”.
Cal Newport, auteur van het boek Deep Work, noemt dit (vrij vertaald) bezigheid als de representatie van productiviteit:
"Busyness as a proxy for productivity: In the absence of clear indicators of what it means to be productive and valuable in their jobs, many knowledge workers turn back to an industrial indicator of productivity: doing lots of stuff in a visible manner”. Cal Newport in Deep Work
De tegenstrijdigheid zit er dus in dat we, ondanks dat we zelf verantwoordelijk zijn voor het resultaat (Drucker), we de verrichtten handelingen per tijdseenheid (Taylor) blijven zien als belangrijkste graadmeter voor onze productiviteit. Een druk bezette invulling van de 8 uur zit hardnekkig ingebakken in onze collectieve overtuiging als het referentiekader voor productiviteit.
Dat is denk ik ook wat uiteindelijk zorgt voor dat onvoldane gevoel aan het eind van zo’n werkdag. We beseffen best (bewust of onbewust) dat we sneller tot betere eindresultaten kunnen komen als we met regelmaat ruimte creëren voor wat minder zichtbare activiteiten zoals complex denkwerk. Maar we doen het te weinig en kiezen er uit gewoonte voor om druk bezig te blijven met makkelijkere en meer zichtbare handelingen zoals mailen, bellen en vergaderen.
Een nieuwe definitie van productiviteit
Welke benadering van productiviteit past dan wel bij deze tijd?
Het begint bij het idee wat het betekent om productief te zijn. Pas wanneer je jouw eigen overtuigingen over wat werk is (en hoe lang dat duurt) loslaat kun je dat onbestemde gevoel te lijf.
Zie tijd dus niet meer als leidende eenheid. Heb het lef om conventies zoals de 8-urige werkdag los te laten. Je kan in 2 uur diep geconcentreerd werken meer waarde produceren als in 8 uur gevuld met emails en overleg.
Start je dag proactief door jouw doelen voor die dag te bepalen en bewaak je agenda voor teveel onnodige overleggen. Zorg er voor dat je voldoende ruimte en omstandigheid creëert voor diep werk. Je zult snel merken dat een goed blok diep werk het beste medicijn is om meer voldoening te vinden in je werk.
Beloon jezelf ook wanneer dit is gelukt. Gun het jezelf eens om, zonder schuldgevoel, een uur eerder te stoppen. Neem een moment aan het eind van de dag om positief te reflecteren op je dag. Benadruk niet wat er nog allemaal moet gebeuren, maar juist wat je wel hebt bereikt met je diep werk.
Managers kunnen dit ondersteunen door uit te dragen dat kwaliteit en niet tijd leidend is. Maak duidelijk dat er ruimte is voor zelf-ontplooiing, voor verdieping, voor denkwerk, maar vooral ook voor een eigen invulling van tijd. Als iemand beter werk levert als hij of zij s’ochtends eerst een uur gaat hardlopen, juich dit dan toe. Heb vertrouwen in de autonomie van de kenniswerker om waardevol werk te leveren op een wijze die bij hem of haar past en help om daaromheen de juiste workflows te creëren.
Natuurlijk, er zitten altijd dagen tussen waarop je blijft overgeleverd aan de waan van de dag en het ligt lang niet altijd in je invloedssfeer om alle inefficiënties te voorkomen. Maar dat is ook veel minder erg en makkelijker te accepteren als de rest van de week wel echt productief is ingevuld.
Herken je dat onvoldane gevoel? Heb jij of je team ook hulp nodig om tijd niet alleen efficiënter maar vooral ook waardevoller te benutten? Met mijn trainingen help ik je om overtuigingen los te laten en nieuwe werkpatronen te creëren waarmee jouw productiviteit maar vooral ook de voldoening in je werk enorm zal toenemen.
Meer weten?
Neem contact op via contact@diepwerkdoen.nl of geef me een belletje op 06-16962629